品牌案例｜行銷做了很多，市場還是聽不懂？軟體APP重整商業模式

不是每一個「行銷沒有成果」的問題，都能靠增加曝光、投放廣告或重新設計網站解決。這一次，風不大協助業主做「決策判斷」的案例分享。

案例摘要｜給忙碌老闆的 30 秒重點

客戶原本想打造一個結合多種生活服務的自由媒合平台，但因產品範圍過大、角色過多、商業模式難以說明，出現市場聽不懂、業務不會介紹、行銷沒有成果、團隊執行混亂等問題。

公司過去曾經兩次重組團隊，也聘請具產業經驗的高階主管，希望透過更專業的人才與管理方式解決問題，卻仍然不斷重複相同的溝通困境。案例背景：

✔ 客戶背景：B2B 軟體公司，有技術、會執行，但市場回饋始終不理想
✔ 情境1：做了很多事，卻發現「不是不會做，而是做了效果都不好」
✔ 情境2：老闆發現團隊都帶不動，總是找不到對的人來執行
✔ Before｜想做的產品很全面（多方向），但是溝通成本很高（定位模糊）
✔ After｜重建商業模式敘事，讓市場聽得懂、團隊說得出口
✔ 六個月時間，老闆在產品、團隊、策略決策上的信心與一致性大幅提升

客戶背景：台灣馬斯克，想打造all-in-one大平台

2023年，AI距離我們還很遙遠。 但是，這家軟體公司的創辦人擅長創意發想與生活應用，對數位平台的未來有非常前端的想像。

他觀察到，許多小商家、外送員、接案者與個人服務者，雖然可以透過大型平台獲得訂單，但也必須承擔高額抽成、平台規則限制與客戶資料無法自行掌握等問題。

因此，他希望打造一套更自由的媒合平台。

在這個平台裡，使用者可以隨時切換身分。今天是一名消費者，明天也可以成為餐飲供應者、外送員、司機或其他服務提供者。平台不以高比例抽佣為主要獲利來源，而是透過低額設定與極低交易手續費，建立一個更接近自由市場的生活服務生態圈。

構想的價值很清楚：

讓一般人更容易開始提供服務，讓小商家降低平台成本，也讓消費者獲得更多元的選擇。

問題在於：這個平台同時涵蓋太多角色、功能與使用情境。當產品同時像接案平台、叫車平台、外送平台、點餐系統與行動支付工具，市場第一個出現的反應往往不是「功能很多」，而是：

「所以，這個APP到底是做什麼的？」

原始卡關：公司做了很多事，仍無法累積

在找上風不大之前，客戶已經投入很多資源。

公司做過網站、廣告、社群經營、業務開發與產品改版，也曾經重組團隊，希望透過不同人才與管理方式突破現況。創辦人甚至招募具備大型產業經驗的高階主管，希望將更成熟的管理方法帶進新創公司；也投入辦公空間與員工環境，希望營造類似大型科技企業的創新氛圍。

但問題並沒有因此消失。

辦公室可以增加撞球檯、零食櫃與交流空間，團隊也可以換成更有經驗的人，但企業如果沒有先建立清楚的產品焦點、商業模式、任務順序與決策標準，再優秀的人才，也只能在模糊的方向裡不斷猜測。

產品賣不動，市場也聽不懂

平台原本涵蓋大量服務功能，但沒有一個足夠具體的市場入口。

對消費者來說，不知道為什麼現在需要下載；對小商家來說，不知道平台最優先解決哪一項經營問題；對業務人員來說，也很難在短時間內說清楚產品與既有平台的差異。

當市場無法快速理解，行銷就必須花費大量成本教育顧客。

老闆的想法很多，團隊卻難以跟上

創辦人具有豐富的創意與前瞻想法，但新的應用情境與功能不斷出現，也讓產品方向持續變動。

團隊面對的問題，不只是工作量大，而是不確定哪一件事情最重要、哪一個功能應該優先、哪一個方向才是目前正式的決定。

創辦人認為，過去的主管沒有真正聽懂他的構想；但從企業經營角度來看，更底層的問題是：

一個龐大且持續變化的產品願景，尚未被轉化成團隊可以理解、分工與驗收的專案語言。

兩次組織改組，卻重複出現相同問題

當產品沒有明確邊界，企業很容易把問題歸因在人。

主管不適合就換主管，團隊執行不順就重新招募，行銷沒有成果就更換行銷方式。

但如果商業模式沒有先被釐清，換再多次團隊，也只是在不同的人身上重複同樣的問題。

這也是這個案例最關鍵的診斷：

問題不是公司缺少行動，而是每一次行動都從過大的商業假設開始。

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核心判斷：客戶以為需要品牌行銷，真正需要的是產品MVP

客戶最初希望透過品牌與行銷，讓更多人認識平台。

但風不大進入專案後，並沒有立刻增加廣告、社群貼文或大量宣傳，反而是先回到商業模式與產品範圍。

我們發現，原本的平台要同時服務消費者、商家、外送員、司機、接案者與不同服務供應者，也必須同時處理媒合、金流、評價、履約、客服、資格審核與爭議管理。

如果是開發一套APP，反而能更快速發展；但是，這次是建立一個跨產業的平台經濟系統。超級大的產品專案！

對一個人數不到六人的團隊來說，挑戰是如何把創辦人腦中的大平台做出來，還要控制在現有人力、資金與時間，同時完成技術開發、市場教育、商家拓展與營運支援。

因此，我們分析整體局勢與業主需求之後，將任何拆解成小單位的任務，提出「跨出一小步」的想法：

不要一開始就做所有人的自由市場，先選擇一個需求明確、使用頻率高、可以快速測試的產業。

我們最後選擇從餐飲生態圈切入。

原因是餐飲具有明確的交易場景與高頻需求，可以快速檢驗平台的核心能力：

商家能不能上架商品、顧客能不能完成點餐、訂單能不能送出、店家能不能接單、流程能不能完成、使用者願不願意持續使用。

真正的MVP，是把一個龐大的商業願景，切成一個可以被市場驗證的問題。

價值成真：不改創辦人的理想，改變落地執行的順序

風不大在這個專案中所扮演的角色是：

商業模式設計者、企業經營幕僚，以及組織與人才顧問。

1. 保留平台的核心信念

我們沒有否定創辦人希望建立自由市場的想法。

消費者同時可以成為供應者、降低小商家平台成本、讓個人專業更容易被媒合，仍然是這個品牌最重要的核心價值。

我們調整的是，安排任務的順序，建立每一個階段的任務里程碑。讓大願景被保留，但必須先找到一個足以證明願景的起點。

2. 從跨產業平台，聚焦餐飲開店與點餐場景

我們將第一階段的服務對象聚焦在餐飲業，包括實體餐廳、無店面餐飲、一人創業者、居家料理工作者與小型攤販。

產品說法也從抽象的自由服務平台，轉化為更容易被理解的餐飲數位化解決方案：

協助小型餐飲業者完成線上開店、手機點餐、掃碼點餐、排隊叫號、外帶自取與外送管理。

這個調整讓產品變成一個市場聽得懂的入口。

當顧客可以快速回答「這是給誰使用」「解決什麼問題」「怎麼開始使用」，品牌才有機會真正進入市場。

3. 建立分階段的MVP推進路線

我們協助客戶的團隊，將產品發展拆成不同階段。

第一階段先整理現有功能，形成可以正式測試的版本；接著尋找少數餐飲店家進行實際試營運，完成店家上線、教育訓練、訂單測試與問題回報。

在少量店家成功運作後，再整理常見問題、操作流程、業務說帖與推廣工具，逐步擴大測試規模，為後續收費版本做準備。

這套規劃的目的，不是追求一開始就有大量下載，而是先回答幾個更重要的問題：

• 產品是否真的解決店家問題？
• 使用者是否能完成操作？
• 店家是否願意持續使用？
• 團隊是否有能力支援商家上線？
• 收費模式是否足以支撐後續營運？

4. 把產品功能轉化成市場可以理解的說法

平台原本擁有很多功能，但市場不會因為功能多就自然理解價值。

因此，我們重新整理產品定位、網站架構、功能介紹、使用情境、商家利益與消費者好處，並將複雜的技術語言轉化成餐飲老闆熟悉的問題。

例如，產品不只是「具備掃碼功能」，而是讓顧客可以自行點餐，降低店家尖峰時間的人力壓力。

品牌在這個階段的任務，是讓顧客更快理解它與自己有什麼關係。

5. 從職稱分工，改為專案角色分工

很關鍵的步驟，除了產品與市場，專案也同步處理組織問題。

過去團隊雖然有不同職稱，但每個人面對的是一個龐大且模糊的平台目標，容易出現重複工作、責任不清與等待老闆指示等狀況。

我們開始用「專案」重新拆解工作，讓每一位成員有明確負責的任務與成果。

在APP上市準備中，團隊被區分為不同角色：

有人負責研究店家需求與業務說法，有人負責使用者教育與操作教學，有人負責店內輔銷物與硬體設備，也有人負責監控流程、建立檢核表與處理使用問題。

每一個角色都必須回答：

• 負責哪一段流程？
• 需要完成什麼文件？
• 如何判斷任務完成？
• 遇到問題時如何回報？
• 下一個角色如何接手？

這讓組織不再只依靠老闆反覆口頭交代，而是逐步建立可以交接、追蹤與驗收的工作系統。

6. 建立工作日誌、問題追蹤與SOP

為了降低溝通成本，我們也導入工作日誌、每日回報、里程碑管理與問題追蹤機制。

團隊成員需要記錄工作項目、執行內容、投入時間、遇到的問題、採取的解決方式與後續反思。

APP試營運流程則進一步被拆解成操作步驟、模擬問題、問題排除方式、檢核點、教學素材、SOP與角色扮演。

這些工具看似是管理細節，實際上卻解決了企業最核心的問題：

把創辦人腦中的想法，轉化成團隊可以共同理解與持續執行的制度。

成果改變：團隊可以自主運轉

這次合作最重要的成果，是企業開始具備讓產品走向市場的基本條件。

市場更快理解產品

原本需要花費大量時間介紹的平台概念，在聚焦餐飲場景後，顧客可以更快理解產品用途。

從抽象的跨產業自由媒合平台，變成協助餐飲小商家開店、點餐與管理訂單的數位工具，業務人員也有更明確的溝通起點。

新產品成功推進商家試營運

產品開始進入真實商家場景，驗證開店、點餐、送單、接單、付款與問題處理流程。

這讓團隊第一次可以從真實使用者身上取得回饋，擺脫只靠內部想像決定下一個功能。

團隊更清楚任務與目標

透過專案分工、角色責任、里程碑與回報制度，每個人開始知道自己負責哪一段流程、需要產出什麼，以及自己的工作如何影響下一個階段。

討論也不再只是「老闆又有一個新想法」，還可以進一步討論目前專案是否應該調整、延後或優先處理。

老闆開始用專案管理企業

創辦人最大的改變，是開始用專案而不是想法分配團隊任務。

不同構想被拆成獨立項目，分配負責人、設定完成標準與時間節點。老闆不再需要親自追蹤每一個細節，團隊也開始具備自主推進工作的能力。

這代表企業從「老闆想到哪裡，團隊做到哪裡」，逐步走向「方向被轉化成專案，專案可以被團隊完成」。

品牌顧問用商業決策，協助企業創造里程碑

很多企業發現行銷沒有效果時，第一個反應是換行銷公司、重做網站、增加預算或招募更有經驗的人。

但行銷只能放大企業已經存在的價值與方向。

當產品定位模糊、商業模式過大、目標客群不明確、組織沒有一致語言時，投入愈多行銷，往往只是讓更多人更快看見一個還沒有準備好的產品。

在這個案例中，風不大做的不是單純替產品換一句話，而是同時處理三個層次：

• 在商業模式上，協助企業從跨產業平台聚焦到餐飲MVP。
• 在企業經營上，協助老闆建立專案節奏、里程碑與決策順序。
• 在組織管理上，把產品願景轉化為團隊可以分工、回報與驗收的工作系統。

這也是風不大所說的「價值成真」：

企業的理想不能只停留在創辦人的腦中，而要能被做成產品、被市場理解、被團隊實踐，最後才有機會被持續放大。

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常見問題Q&A

未來延伸：先證明一個市場，再放大規模

聚焦餐飲，並不代表放棄原本的自由媒合平台願景。

相反地，餐飲MVP是一個更務實的起點。

當企業在餐飲場景中，逐步完成商家招募、使用者教育、交易流程、客服支援、問題處理、數據蒐集與收費驗證後，這些能力才有機會被複製到其他生活服務產業。

未來的放大順序，不應該再從增加功能開始，而是先確認：

• 單一商家的導入成本是否合理；
• 使用者是否持續使用；
• 平台交易能否形成穩定收入；
• 團隊是否有能力服務更多店家；
• 現有流程是否已經可以被標準化。

當一個市場被真正做成功，原本的大願景才不再只是想像，而會成為一套可以被複製的商業模式。

企業轉型，是找到一條企業有能力走完的路。

案例結論：覆盤看產品與商業模式，決策路徑會更清晰

這個案例適合所有曾經做過網站、廣告、社群、短影音與品牌設計，卻仍然感覺市場沒有反應的企業老闆。

當行銷做了很多，產品仍然賣不動，下一步不一定是增加預算。

更值得先問的是：

• 市場是否能在短時間內理解產品？
• 團隊是否能使用同一套語言介紹產品？
• 企業目前的人力，是否足以支撐想做的商業模式？
• 產品是否已經完成一個可以被驗證的MVP？
• 現在的行銷，是在放大優勢，還是在放大尚未解決的問題？

有時候，企業需要的是一個能夠挑戰老闆、整理想法、重新排序，並把方向轉化成行動系統的外部經營幕僚。

因為品牌真正的價值，不只在於被說出來。

而在於它能否被產品證明、被市場感受到，也被團隊持續做出來。

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