客戶背景與挑戰
從技術導向到品牌導向：軟體公司轉型的起點
這是一家擁有深厚開發實力的 B2B 軟體公司，過去以「專案制」服務為主，為企業客戶打造數位工具、客製化平台與系統整合。但在市場競爭白熱化、接案利潤逐漸壓縮的情況下，創辦人開始思考：「我們可以只靠寫程式活下去多久？」
雖然公司內部工程能力堅強，卻始終無法走出「代工」的框架。團隊對品牌的認知模糊，沒有穩定可複製的商業模式，也缺乏能對外說清楚價值的產品與形象。創辦人希望能建立一套屬於自己品牌的產品線與服務流程，進一步轉型為一間具備品牌思維的產品公司。
他們需要的，不是一份行銷企劃書，而是一位能帶著團隊重新盤整產品定位、設計商業模式、規劃人力佈局，並且一起「落地實做」的品牌顧問。於是，風不大的陪跑顧問計畫正式啟動。
風不大的陪跑顧問角色
不是代工，而是陪你做對的事
在這個案子中，風不大不是提供一份報告、幾次簡報就結束的顧問，而是深入組織、陪伴團隊120天，每週進辦公室、每次聚焦一個挑戰，從產品架構、價值定義到商業模式、人力制度，一一建立完整脈絡，像內部的一員一樣，與團隊一起練習思考、行動、調整。
顧問的角色，像是一位外部的「思維整理師」與「推進者」。
我們不只是協助釐清問題，更要確保：
(1) 團隊理解這些策略的背後邏輯
(2) 內部有能力延續執行
(3) 所有規劃都能真正「動得起來」
這也讓風不大陪跑顧問的服務模式，有別於一般品牌顧問或行銷公司。
我們不是「請你幫我做」，而是「我們一起做到好」。
品牌顧問陪跑任務：分為四階段輔導
階段一：產品力評估
讓產品從工程邏輯轉化為品牌語言
顧問介入的第一步，是釐清團隊目前的產品架構與市場溝通。這家軟體公司擁有多項已開發完成的工具，但對消費者而言，這些功能缺乏明確價值與差異點，難以形成記憶點或購買動機。
風不大協助團隊：
- 重新盤點現有產品功能，轉譯為「使用者視角的利益點」
- 協助團隊建立「產品價值模組」，從功能、情境、對象、痛點進行拆解
- 統整散亂產品為一條清楚的產品線，讓品牌訊息更聚焦、更有一致性
這個階段最核心的改變，是讓原本「以技術為主」的產品思維，轉向「以使用者需求為核心」的品牌思維。
階段二：商業模式設計
釐清品牌為誰而生，定義能複製的獲利模式
在完成產品力重整後，第二階段的重點，是協助團隊設計「能落地、可複製」的商業模式。過去公司接案多為一次性合作，缺乏穩定現金流與可預測營收來源。
風不大與團隊一起進行：
- 品牌定位工作坊 → 聚焦核心價值、理想客群與市場差異化
- 商業模式九宮格 → 從「產品設計 → 價值交付 → 獲利機制」全面釐清
- 建立產品組合策略 → 將核心功能模組化，讓銷售流程更清晰，報價更具一致性
- 設計轉介紹與合作夥伴制度 → 擴大市場覆蓋與被動收入來源
這個階段的核心，就是從「專案公司」升級為「品牌經營者」。讓公司不再只能靠老闆開發與談案，而是擁有一套可以讓團隊一起前進的商業藍圖。
階段三：人力佈局規劃
從「誰都要做」到「誰該做什麼」的組織轉型
產品與商業模式逐漸清晰後，第三階段聚焦在內部組織設計與人力佈局。這家公司過去的工作流程高度依賴老闆親自出面，團隊角色不明，容易出現「大家都很忙，但不知道在忙什麼」的狀態。
風不大在這一階段的工作重點包括：
- 建立「角色分工地圖」，區分經營者、專案負責人、執行夥伴的任務邊界
- 透過「行銷與業務流程設計」，將接案流程標準化，降低內耗
- 協助建立「經營儀表板」，讓老闆不再只是靠直覺做決策，而是能以數據追蹤團隊與業績進度
- 預備未來招募與擴編的關鍵職位，讓組織具備向上成長的彈性
在這個階段，顧問角色不只是設計制度，更重要的是幫助團隊建立共識與信任，讓組織能真正從創業型走向經營型。
階段四：品牌語言轉譯與對外溝通策略
把內部價值，說成客戶聽得懂的語言
最後一個階段，風不大協助團隊將前面建立好的產品架構、商業模式、人力佈局，轉譯成對外可溝通的品牌語言與行銷內容，讓潛在客戶一眼就能理解「你是做什麼的」與「為什麼找你有差」。
這不只是文案設計，更是策略性的語言工程。
我們協助團隊完成以下項目：
- 撰寫品牌主張與Slogan（品牌核心概念、價值訴求）
- 梳理服務流程與銷售話術，建立簡報與業務提案模板
- 針對不同目標客群（企業主、中高階主管、採購者）調整溝通邏輯
- 與設計師協作，將品牌語言落實於官網、簡報、提案文件、名片等
這一階段讓品牌第一次「說出自己是誰」，也讓業務團隊開始有「可以拿出去說的話」。對內整合、對外傳播，品牌終於從內部走向市場。
陪跑成果與品牌轉型的關鍵里程碑
從技術公司到品牌經營者，打造可複製的成長引擎
在這120天的顧問陪跑過程中，這家公司完成了從「代工型專案公司」到「品牌導向產品公司」的關鍵轉型，不再只是依賴人脈接案，而是擁有清晰的產品主張、可複製的商業模式、穩定的團隊運作架構。
最終成果包含：
- 一套聚焦使用者痛點的產品組合邏輯
- 一份可複製的商業模式與服務設計藍圖
- 一張釐清內外角色的組織分工圖
- 一份可以說服客戶的品牌簡報與提案書
- 一整個團隊開始內化品牌經營思維的文化轉變
更重要的是，團隊內部開始會問：「我們這樣做，跟品牌核心一致嗎？」
這代表品牌不再只是外部包裝，而是成為企業內部的決策依據。
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